Christine Kerdellant : « L’échec peut être fécond, il ne faut pas en avoir peur »

Publié le 23 mars 2018 à 08:58 par François Quairel

Christine Kerdellant © Dahmane

Christine Kerdellant est journaliste économique et directrice de la rédaction de L’Usine Nouvelle. Elle décrit dans son livre Ils se croyaient les meilleurs les parcours semés d’embûches des entreprises et la part qu’y ont pris leurs dirigeants. [Archive François Quairel]

Après Le prix de l’incompétence, c’est votre deuxième livre sur les erreurs de management. Vous n’aviez pas tout dit ?

Il y a beaucoup de nouveaux cas intéressants depuis l’avènement d’Internet. Mais mon objectif reste le même : classer les entreprises en fonction des grandes erreurs. Elles portent sur le produit, sur l’international et notamment sur le consommateur qui n’est pas mondial, sur la technologie, sur la communication, le fait d’avoir raison trop tôt, le vieillissement…

Pourquoi s’intéresser aux échecs des dirigeants ?

L’idée est venue d’une interview de Bill Gates à Paris, en juin 1990 alors que Microsoft lançait Windows 3. À la fin de l’interview, il nous a raconté que c’était grâce à un échec qu’il était devenu ce qu’il est aujourd’hui.

Quand il était à l’université, il avait en effet créé une petite société d’informatique. Son premier contrat portait sur un logiciel de gestion de feux de circulation. Il avait décroché un marché avec une ville américaine, qu’il avait mal « bordé » : en raison d’une exclusivité, il ne pouvait pas le vendre à d’autres villes. Il était dans l’impossibilité de se développer à cause de cette erreur juridique.

Quel enseignement Bill Gates a-t-il tiré de son erreur ?

Quand IBM l’a sollicité pour concevoir le système d’exploitation du PC, il a changé sa façon de voir. Il a eu l’idée, plutôt que de demander des millions de dollars pour développer le système, de se contenter de quelques centimes sur chaque système d’exploitation vendu.

En échange, il a obtenu la possibilité de vendre son système à d’autres fabricants d’ordinateurs. En effet, il croyait au marché du PC et pariait sur un équipement massif des foyers. Tandis que chez IBM on n’y croyait pas. C’est comme cela que Bill Gates est devenu milliardaire : à partir d’un échec fondateur. Comme Steve Jobs et énormément d’entreprises aux États-Unis.

Un dirigeant ne doit pas redouter l’échec ?

Il doit plutôt redouter la peur d’entreprendre. Il faut dédramatiser l’échec. La peur du risque d’échec nous empêche de faire énormément de choses.

C’est un problème en France : il y a énormément de chercheurs qui ont des idées de créations et qui n’osent pas se lancer. Sans cette peur, nous aurions beaucoup plus d’innovations.

 Quelle est la part du management dans des accidents industriels comme Kodak ?

Je ne fais pas de sensationnalisme en pointant du doigt les patrons. Je reste constructive. Le point commun c’est qu’il s’agit souvent d’échecs qui, s’ils ne sont pas tous fondateurs, sont très instructifs. D’ailleurs, la plupart des échecs ne sont pas définitifs.

Ce qui est intéressant avec Kodak, c’est qu’ils savaient, dès 1990, que le numérique allait supplanter la pellicule : un des inventeurs de l’appareil photo numérique, Steven Sasson, était même dans l’entreprise ! Mais leur business-model Kodachrome autour du développement des photos était tellement juteux que c’était difficile de le remplacer par un système « one shot ».

Ils n’ont pas pu s’empêcher de concevoir un système autour du numérique tout en gardant le principe du développement de l’argentique : il fallait renvoyer la disquette. Ils avaient un mal fou à passer au tout numérique : c’est ce qui les a tués.

Comment ne pas faire comme Kodak ?

Lors de mes conférences devant des dirigeants, j’appelle cela « l’instant Kodak ». La question qu’ils doivent se poser c’est : lorsque je sais qu’un nouveau produit va en supplanter un autre, est-ce que je sacrifie l’ancien produit pour le nouveau sans garantie qu’il fonctionnera ou est-ce que je maintiens la vache à lait ?

Ce fut la même problématique pour la presse papier : fallait-il passer sur internet — et si oui, quand ? — ou maintenir les deux systèmes, sachant que le web était nettement moins rentable que le print ?

 Les Gafam lancent des produits tous azimuts. Est-ce que cela les met à l’abri ?

L’Américain Elon Musk, fondateur de Tesla et Space X, a fait une vidéo de tous ses échecs spatiaux : une fois, c’est la fusée qui explose, une autre c’est le lanceur qui retombe en morceau…

Même chose pour Google qui se targue de ses échecs. J’ai fait le compte : c’est la boîte qui a connu le plus d’échecs. Sur les deux dernières années, 57 produits ont été abandonnés, comme les Google Glass. Ils ne se sentent pas ridicules : ils préfèrent être innovants trop tôt plutôt qu’être les deuxièmes sur un marché.

Actuellement, ils sont tellement convaincus que quelqu’un peut débarquer et les balayer, qu’ils rachètent plein de start-up. Mais en face d’eux, ils ont surtout Amazon qui est leur principal concurrent. Et ils peuvent réellement être balayés. Personne n’est totalement protégé !

Dans la région Auvergne-Rhône-Alpes, on a eu le cas de Majorette.

Je me souviens du patron de Majorette, est-ce qu’il n’a pas vu trop grand ? Pour le coup, il n’y a pas eu de leçons retenues de l’erreur, car il n’a jamais su se redresser.

La taille de l’entreprise préserve-t-elle des ratages ?

Un paquebot met longtemps à couler. Un grand groupe aura forcément plus de temps pour se retourner qu’une petite entreprise. Sa taille lui laisse plus de latitude pour réagir.

Mais Google reste une grosse start-up prête à pivoter si son business model ne permet plus de faire les bénéfices prévus. Cette entreprise n’est pas staffée comme un groupe tel que L’Oréal ou Danone. Il n’y a pas hiérarchie classique, mais plutôt de petites équipes. Par ailleurs, les salariés bénéficient d’un jour par semaine pour développer des projets personnels : et s’ils trouvent une bonne idée, Google la leur rachète à prix d’or.

Les dirigeants disent qu’ils passent leur temps à se remettre en cause pour ne pas tomber dans la politique de l’autruche et couler. S’ils sont différents, Danone ou L’Oréal ont su apprendre de leurs erreurs. Même si cela ne les préserve pas des plantages.

 En France quel rôle joue l’État actionnaire dans les échecs ?

Il y a eu le Crédit Lyonnais ou Dexia : de grandes structures étatiques où l’on a mis des énarques qui n’avaient jamais dirigé d’autres personnes que leurs secrétaires.

Ils n’avaient jamais été à la tête de grands groupes. Et ils ont pensé qu’il suffisait d’impulser et que ça suivrait derrière. Les exemples sont légion où le problème c’est le manque d’expérience du dirigeant qui est passé par les grands cabinets ministériels. 

Ainsi de Jean-Marie Messier à la tête de Vivendi qui a racheté à tout-va avec l’échec que l’on connaît. Dans une moindre mesure, il y a aussi le cas d’Anne Lauvergeon chez Areva. Elle, c’était la manière dont elle dirigeait. Même si elle connaissait bien son secteur, elle était autoritaire et n’écoutait pas les alertes.

Les patrons assument-ils facilement leurs échecs ?

J’en ai discuté avec Anne Lauvergeon : elle n’était pas en mesure d’assumer. Jean-Marie Messier, lui, a assumé. Il en a beaucoup parlé, mais il faut dire qu’il a ruiné tellement de monde… mais au moins il a reconnu ses erreurs.

Comment peut-on rebondir ?

La plupart de ces dirigeants ont disparu du paysage. Mais pas Jean-Marie Messier qui a créé un cabinet de banquier d’affaires. Il a capitalisé sur son génie, c’est-à-dire la fusion-acquisition et le fait d’avoir pensé avant tout le monde que les tuyaux et les contenus allaient fusionner. C’est ce qu’essaye de refaire Patrick Drahi avec Altice aujourd’hui.

Regardez Alain Minc qui s’est complètement planté sur le rachat de la Générale de Belgique, il a souvent de très mauvaises idées en tant que manager. Mais en tant que consultant, vu qu’il reconnaît ses erreurs, on le prend pour une qualité : une sorte de génie et de vision dans les rapprochements entre les entreprises.

On parle souvent de la stratégie suicidaire de Patrick Drahi après le rachat de SFR…

Patrick Drahi pense que les gens sont interchangeablesJe peux en parler, car j’étais dans le groupe L’Express lorsqu’il est arrivé. Il a licencié énormément de monde en pensant que les abonnés n’allaient pas partir pour autant et qu’il suffisait de faire tourner cela plus vite pour que cela fonctionne.

Sa stratégie est de ne pas payer les factures quand il arrive dans une entreprise. Il n’hésite pas réclamer par exemple un rabais de 70 % sur la créance ! Cela fait partie des erreurs qu’il a faites : il a poussé le bouchon un peu loin. Tout cela a complètement déstabilisé ses entreprises.

À l’heure des réseaux sociaux, est-on plus à l’abri des erreurs ?

Je ne suis pas sûr que cela protège totalement sauf pour ceux qui surveillent bien cela. Quand les consommateurs ne sont pas contents, les commentaires remontent. C’est instantané et vous pouvez rectifier le tir : c’est le côté positif des réseaux sociaux. En même temps, le côté viral peut casser votre réputation. Et accélérer votre chute.

Mais pas besoin des réseaux sociaux pour casser une réputation. Mamie Nova avait été décriée pour une campagne de publicité de mauvais goût sur les grands-mères : « la mamie que je préfère est dans le frigidaire ». Le publicitaire en était très fier, mais ça a entraîné la chute de la marque.

 Doit-on se méfier des agences de communication ?

Prendre une grande agence, c’est bien, mais il faut être capable de la maîtriser. Si les créatifs cherchent à se faire remarquer par leurs pairs ou gagner des prix, l’intérêt de la marque passe au second plan.  Les journalistes aussi sont parfois comme cela : ils écrivent pour leurs pairs et non pas pour les lecteurs.

Peut-on se relever d’un échec comme Club Med ?

Oui, on se relève d’un échec. Dans mon livre, très peu d’entreprises ont déposé leur bilan. Certes, Kodak ne s’en est pas remis et le Crédit Lyonnais pas totalement… Mais toutes les entreprises qui s’en sont remises sont devenues plus fortes.

Les Américains voient les choses différemment de nous : même si vous avez planté deux start-up, vous trouverez probablement quelqu’un pour vous financer si vous montrez que vous avez appris de vos échecs.

Le Minitel, Nespresso… Avoir raison trop tôt, est-ce manquer de clairvoyance ?

Le cas qu’on connaît bien, c’est Yop. En 1974, c’était un échec. Six ans plus tard en 1980, alors que la culture banlieue et américaine se diffuse en France : le yaourt à boire devient tendance. Avec le même packaging, le même produit : c’est un succès. Finalement, ce sont les seules erreurs considérées comme excusables en France.

Les études marketing peuvent-elles aveugler ?

Oui. Prenons l’exemple du New Coke. Coca-Cola s’apercevait que le goût du Pepsi était plus apprécié. L’entreprise a décidé de faire évoluer sa formule : elle a fait tester à l’aveugle son New Coke dans plusieurs états américains. Les études ont conclu qu’il fallait le lancer, car le nouveau goût était très apprécié. Sauf que les Américains sont descendus dans la rue : on ne touche pas à un symbole national comme le Coca-Cola.

L’erreur a été de remplacer l’un par l’autre alors qu’ils auraient dû créer le nouveau soda à côté de l’ancien. Les études ont induit en erreur. Mais grâce à cet échec, Coca-Cola a finalement adopté une nouvelle stratégie en lançant plusieurs déclinaisons du Coca-Cola.